У многих покупателей есть стратегическая необходимость улучшить качество, и всё же их поставщики в Азии часто сопротивляются любым усилиям по улучшению своей деятельности. Самое сложное – убедить их сделать первый шаг. Если первоначальный подход окажется плодотворным, то с годами поставщик сможет добиться установки на производство с нулевыми дефектами.
Опрос, проведённый Американским обществом качества, показал, что самым большим препятствием, с которым сталкиваются покупатели при повышении качества цепочки поставок, является «работа с поставщиками для повышения производительности». Это было в 2016 году, и мы считаем, что мало что изменилось.
Многие компании испробовали несколько подходов, чтобы заставить своих ключевых поставщиков совершенствоваться. Это особенно сложно, когда этим компаниям необходимо переключиться на достижение цели «нулевого дефекта», а их поставщики сопротивляются даже первому шагу.
Что такое нулевой дефект?
Нулевой дефект – это цель в области качества, которая относится к совершенствованию производственных систем до такой степени, чтобы покупатели получали нулевые или близкие к нулю дефекты. Это способ не только удовлетворит покупателей, но и устранит все ненужные действия и материалы, связанные с некачественным производством. Нулевой дефект в конечном итоге может превратиться в образ мышления, когда вся организация не терпит никаких форм низкого качества.
Основываясь на нашем опыте руководства нашими клиентами в проектах трансформации, вот наш практический совет. Все начинается с того, что покупатель предпринимает решительные действия. Если привлекаются консультанты, мы также делимся некоторыми передовыми практиками.
Что нужно сделать покупателю
Если у покупателя нет рычагов влияния на поставщика и если покупатель не готов принимать решительные решения, переход на нулевой дефект вряд ли произойдёт. Давайте объясним это подробнее.
Мы должны упомянуть, что существует важное предварительное условие. Как покупатель, вам нужно, чтобы ваш поставщик чётко понимал ваш стандарт качества, и вам нужно, чтобы он согласился с вашей оценкой качества их продукции. Без этого предварительного условия, команды поставщика будут сосредоточены на различиях в оценке того, что такое дефект, а не на работе над улучшениями.
Мы наблюдали, как покупатели используют несколько подходов, которые были успешными в убеждении ключевых поставщиков приступить к программе повышения качества и, в конечном счёте, перейти к подходу «ноль дефектов».
Вот примеры подходов, которые сработали.
Заставьте поставщика бояться потерять ваш бизнес
• Разработайте по крайней мере один источник резервного копирования и убедитесь, что они могут обеспечить хорошее качество.
• Соберите данные о количестве дефектных частей на миллион (частей на миллион) и убедитесь, что поставщик знает об этом. Сообщите и о своей цели тоже.
• Предупредите поставщика: если в течение следующих шести месяцев не произойдёт заметного улучшения, вы сократите их бизнес на X процентов (например, на 20 процентов через шесть месяцев, затем ещё на 20 процентов через 10 месяцев и т.д.).
• Параллельно предложите им помочь улучшить свои системы и процессы.
Сделайте ситуацию невыносимой для поставщика
• Имейте резервный источник (как это обычно бывает в автомобильных цепочках поставок) или заключите надёжный контракт, чтобы гарантировать, что они не прекратят поставки вам.
• Соберите данные о количестве нарушений PPM, а также обо всех затратах, которые это вызывает в вашей организации.
• Повторно выставьте поставщику счёт на некоторые/все эти расходы.
• Кроме того, когда вы видите несколько дефектов, заставьте их локализовать (то есть они платят инспекционному агентству за проверку 100 процентов деталей/изделий, пока это агентство не обнаружит нулевой дефект).
• Переключитесь с классической выборки приемки (на основе AQL или ограничений качества приемки) на план «приемка с нуля». Тогда вашим инспекторам потребуется проверять меньше образцов, и вы сэкономите на оценочных расходах.
• Параллельно предложите им помочь улучшить свои системы и процессы.
Существуют способы повысить вероятность успеха этих подходов:
• Покупатель много сообщает поставщику о полностью загруженных расходах, которые он несёт из-за дефектов.
• Представитель покупателя (может быть консультантом) проводит несколько дней на заводе и объясняет, как низкое качество увеличивает затраты на производство.
Примечание: поставщик может не подтвердить эти замечания официально, опасаясь, что сотрудники отдела закупок покупателя используют эту информацию для снижения цен. Как правило, если задействованы представители отдела закупок покупателя, поставщик будет менее открытым, предоставит меньше данных и с меньшей вероятностью подтвердит выводы.
• Представитель покупателя начинает помогать поставщику в некоторых технологических и качественных инженерных работах, необходимых для повышения качества. Это может принимать форму датчиков «вперёд/назад», контрольных приспособлений, устройств для проверки ошибок и т.д. Поставщик редко отказывается от такой помощи, если это оказывает прямое и поддающееся измерению влияние на долю дефектов и если это не приводит к значительным затратам в их деятельности.
• В некоторых случаях, чтобы свести дефект к нулю, дизайнерам покупателя необходимо внести существенные изменения в то, как они работают. Прислушиваясь к трудностям на заводах и создавая более простые в изготовлении проекты, вы можете в значительной степени проявить добрую волю и привлечь поставщика к сотрудничеству.
Хороший процесс для консультантов, чтобы помочь с переходом
Если вы решите привлечь консультанта(ов), их следование нескольким «передовым практикам» может иметь большое значение.
Ведущему консультанту необходимо провести совещание с руководством на заводе, чтобы представить свою команду и объяснить, как он может помочь заводу достичь своих целей.
Хорошая подготовка и хорошее общение очень важны:
• Руководство должно чувствовать, что консультанты понимают свои операционные проблемы (что требует довольно углубленной первоначальной оценки) и обладают опытом, необходимым для решения этих проблем.
• Если руководство фабрики раскроется и поделится своими задачами, это может стать основой успешного плана. Как правило, лучше двигаться в направлении, которое высшее руководство завода считает важным для своих стратегических целей, если это способ значительно приблизиться к нулю дефектов. Широта и глубина изменений, необходимых в организации, таковы, что необходима полная поддержка их владельцев и менеджеров.
С чего начать?
Многим компаниям не хватает уверенности, чтобы сильно надавить на некоторых из своих ключевых поставщиков. Это понятно.
Хорошее начало – это глубокое общение с ключевыми поставщиками и поиск мотивированного. Например, их высшее руководство осознает, что необходимы изменения, и у них есть много дополнительных возможностей для бизнеса, если их производительность улучшится.
Как только проект с одним поставщиком покажет положительные результаты, у вас будет больше уверенности в том, что вы сильнее подталкиваете других поставщиков. И по мере того, как вы приобретете опыт внедрения оперативных изменений в большей части своей базы поставщиков, вы будете лучше выбирать правильных кандидатов и убеждать их следовать желаемым путём.
Статья о том, как подтолкнуть поставщика в Китае к безупречному мышлению и принятию мер, подготовлена Порталом PRC.TODAY по материалам агентства China Briefing и Renaud Anjoran, являющегося партнёром China Manufacturing Consultants (CMC), консалтинговой фирмой в области производства, которая консультирует и реализует производственные инициативы от зала заседаний до цеха. CMC делится эффективными подходами к убеждению ключевых поставщиков предпринять действия, необходимые для заметного улучшения качества продукции и сроков поставки.
Если вам понравилась статья или появились вопросы, оставьте ваш комментарий или обсудите эту статью на форуме.
PIPL Китай: Предложения по техническому соблюдению Закона «О защите личной информации»
Китайская индустрия автономного вождения – Введение для иностранных инвесторов
